O que os artigos não estão a dizer. 10 soluções para os desafios nas artes…
Já passou… um minuto desde que publiquei um artigo aqui. Mas não é porque não tenho estado ocupado a escrever; se não viu, tenho um livro que vai ser lançado em fevereiro. Agora que já está a ser produzido (emocionante mas assustador!), há tanta coisa que tenho querido partilhar, escrever, exprimir, que vou publicar nos próximos meses até à publicação.
Neste momento, o que mais me preocupa é a narrativa mais alargada da indústria e a quantidade de artigos recentes sobre o assunto. Provavelmente também já viu as manchetes: teatros pausa na produção, despedir pessoasou encerrar completamente; companhias de ópera redução de temporadas, redução do pessoal e das produções, e organizações de apoio que encerram; museus aumento dos preços dos bilhetes para contrariar o declínio da afluência; as companhias de dança angariação de fundos de emergência; e organizações de música clássica que enfrentam versões semelhantes destes desafios nos Estados Unidos e no estrangeiro, a par de críticas constantes por falta de representação e mesmo discriminação pura e simples.
Mas nenhuma destas questões é um problema específico da pandemia.
New York Times o repórter de teatro Michael Paulson, que falou com 72 líderes de teatro sobre os desafios que as suas organizações estão a enfrentar, concorda: “A pandemia foi um acelerador”, escreve. “Mas as questões que estão no centro desta crise – o envelhecimento do público, o papel crescente dos meios de streaming nas dietas de entretenimento das pessoas, o declínio das assinaturas como forma de os consumidores planearem as suas idas ao teatro – já estavam em curso antes dela.”
Atualmente, a situação é terrível, pelo menos para algumas organizações. O sector das artes e da cultura está a passar por uma perturbação fundamental que não se deve apenas a alguns anos recentes particularmente difíceis, mas antes a uma mudança tectónica no comportamento dos consumidores que se tem vindo a verificar no último quarto de século. E essa é a parte da equação que nenhum destes artigos está a cobrir suficientemente.
Numa determinada altura, a arte era vista como um substituto da religião. Os autores de um livro de 2000 de 2000 sobre a evolução da gestão das artes escreve que “neste contexto, os museus são vistos como as catedrais do nosso tempo”. Mais tarde, porém, à medida que a sociedade se foi afastando da inviolabilidade da religião, os consumidores começaram a encarar a arte como parte da educação de uma pessoa, uma componente de qualquer cidadão bem formado. O consumo de arte não era sagrado, mas era essencial.
Depois, com o declínio do ensino público das artes ao mesmo tempo que se acelerava a proliferação dos meios de comunicação e da informação (a televisão por cabo explodiu nos anos 80, a Internet tornou-se acessível ao público em 1993 e o ensino público das artes na infância começou a cair nessas mesmas décadas), as coisas começaram a mudar novamente. No início do novo milénio, o consumo de arte passou a ser visto como uma atividade de lazer.
Esta oscilação fez com que o consumo de arte dependesse do gosto individual de cada um, da sua livre escolha e, portanto, “mais ou menos como qualquer outro sector económico”, concluem os autores do estudo acima mencionado.
De que precisam os sectores económicos? Dos consumidores. O comportamento do consumidor é agora um fator crítico para o futuro das artes e da cultura, e a sua importância não está a diminuir. Por isso, embora muitas das notícias tenham proposto soluções como a redução de custos (partilhar as funções de construção de cenários, por exemplo) e o financiamento institucional (mais apoio governamental), discordo respeitosamente que isso seja suficiente para combater a mudança fundamental que está a ocorrer.
“O sector está a atravessar uma rutura fundamental… devido principalmente a uma mudança tectónica no comportamento dos consumidores. E essa é a parte da equação que nenhum destes artigos está a cobrir suficientemente.”
As dez soluções que se seguem são estratégias que podem ajudar. Qualquer uma delas, por si só, não resolverá os problemas mais profundos (embora eu tenha visto algumas delas fazerem bastante mossa; mais sobre isso no próximo post), mas juntas são os blocos de construção da sustentabilidade.
1. Centralize o cliente
Se foi o comportamento do consumidor que mudou, temos de nos adaptar. Não sei se alguma das recentes coberturas dos desafios do sector deu ao marketing – em particular ao marketing centrado no cliente – o devido destaque como parte da solução.
“Há um sentimento comum de que as receitas de bilheteira, que nunca foram suficientes para sustentar estas organizações, não vão ser a parte principal da solução”, afirmou Paulson no seu relatório. Isto é verdade à primeira vista: é um facto que as receitas de bilheteira cobrem uma percentagem cada vez menor dos orçamentos da maioria das organizações. Mas embora as receitas de bilheteira não sejam, por si só, a solução para os desafios que enfrentamos, o que também é verdade é que as pessoas – sob a forma de público e, em última análise, de doadores – têm de o ser. Se não tivermos patronos, não existimos. Mas muito antes disso, se não aumentarmos a base de clientes que compram bilhetes, ficamos com um grupo cada vez mais reduzido de potenciais doadores.
Começa por centrar as necessidades dos clientes no nosso marketing e na nossa experiência pessoal (por oposição a centrar o artista ou a organização, o que funciona muito bem quando a arte é um substituto da religião, mas não quando é uma opção de lazer).
2. Concentre-se na retenção em vez da aquisição
Já escrevi várias vezes sobre este tema (as duas mais populares são aqui e aqui). Dizemos que precisamos de novas audiências, mas primeiro temos de ser melhores a manter as que temos, quando as taxas de rotatividade chegam a 90% para os participantes pela primeira vez, cerca de 50% para os subscritores do primeiro ano e uma média de 80% para os doadores pela primeira vez (Fontes: League of American Orchestras, Association of Fundraising Professionals). Estamos a sangrar as pessoas nestes pontos de inflexão críticos: vir uma vez e decidir nunca mais voltar, comprar um pacote de bilhetes para a temporada e depois desistir, e o santo graal de fazer um donativo apenas para nunca mais o renovar.
É verdade que é difícil pensar na lealdade e na retenção dos patronos (como é que isto me beneficia a mim e à minha organização no próximo ano) quando os objectivos a curto prazo são tão assustadores (Preciso de equilibrar o orçamento deste ano agora mesmo). Eu percebo; já passei por isso. E, no entanto, o mesmo se passa com outras empresas que sabem que é mais barato manter um cliente existente do que conseguir um novo. Mais barato não significa mais fácil, e é preciso disciplina e processos operacionais para o fazer. É provavelmente a maior parte do trabalho que faço com os meus clientes nesta altura.
3. Utilize os conteúdos digitais para promover a participação analógica
Este é um tema que suscita alguma confusão. Durante a pandemia, as organizações artísticas tiveram de recorrer ao streaming como substituto do produto, uma vez que não podíamos fazer o que normalmente fazemos em pessoa. Agora, o streaming de conteúdos das principais plataformas é um grande concorrente para o tempo de lazer dos consumidores. Para além disso, o streaming, em particular, é proibitivamente caro para a maioria das organizações artísticas.
Tudo isto faz-nos sentir um compreensível mau gosto na boca. No entanto, o que muitas vezes falta nos artigos que relatam os desafios do nosso sector é a forma como as marcas que também têm um produto físico (analógico) estão a utilizar o seu conteúdo digital para alimentar o seu fluxo de clientes presenciais. Oferecer um conteúdo digital sólido é a forma de atrair novos clientes, reduzir as barreiras à entrada e reforçar a retenção de clientes. Podemos aprender com a forma como empresas como a Amazon, a Apple e a Disney utilizam o streaming como veículo para manter o cliente a comprar o que realmente interessa à empresa: os seus produtos físicos ou presenciais.
“Começa por centrar as necessidades dos clientes no nosso marketing e na experiência presencial (por oposição a centrar o artista ou a organização, o que funciona muito bem quando a arte é um substituto da religião, mas não quando é uma escolha de lazer).”
4. Rentabilize os programas educativos
Durante décadas, as organizações artísticas direccionaram as suas ofertas educativas em resposta ao declínio do ensino público das artes, oferecendo oportunidades educativas para a infância a baixo ou nenhum custo para o destinatário. E embora, de certa forma, isto faça sentido, muitas organizações estão a perder a oportunidade de rentabilizar estes esforços, especialmente quando alargamos o alvo da educação das crianças para os adultos.
Temos exemplos fantásticos de artistas que estão a liderar este processo, além de algumas organizações empreendedoras que também estão a otimizar estes fluxos de receitas. E temos oportunidades administrativas de educação que alguns também estão a aproveitar. Saiba mais sobre tudo isto aqui. Em suma, numa indústria que procura desesperadamente fluxos de receitas novos e alternativos, a expansão das ofertas de produtos para além do palco ou das galerias, através do desenvolvimento de actividades educativas com uma margem de lucro elevada, é pelo menos um caminho a seguir.
5. Expanda o público para que se pareça mais com as nossas comunidades
Talvez de todas as soluções desta lista, esta tenha sido a mais abordada nos meios de comunicação tradicionais. Como sabemos, quando a nossa base de mecenas se situa entre 76-83% de brancos, dependendo da disciplina artística, e a nossa nação como um todo é apenas 60% de brancos, as organizações artísticas estão claramente a sobre-indexar o público branco (Fontes: NEA e U.S. Census Bureau).
Não é que não queiramos que menos do nosso público atual participe, mas sim que queiramos mais de todos os outros que têm sido historicamente sub-representados. O que talvez não seja tão abordado pelos escritores é a forma de o fazer. A programação, por si só, não é uma solução única, tal como não o é a contratação de artistas mais diversificados. É preciso fazer as duas coisas, para além de analisar quem está a tomar essas decisões na equipa e na direção. Quando começamos a fazer mudanças em todas as partes da nossa força de trabalho – artistas, administradores, repertório/cura e direção – para nos tornarmos mais autenticamente reflexivos das comunidades em que residimos, então as nossas organizações têm uma hipótese de lutar para conquistar autenticamente um público maior e mais representativo.
6. Contrate de forma justa e equitativa
A indústria das artes e da cultura está repleta de preconceitos e desigualdades – mesmo que muitas vezes não intencionais – e isso está a manter os grandes talentos à distância. Por conseguinte, nunca veremos progressos duradouros na expansão do nosso público e da nossa base de doadores se não incutirmos simultaneamente práticas intencionalmente inclusivas para atrair e recrutar os melhores funcionários e artistas em todo o espetro de talentos disponíveis.
Existem inúmeras pesquisas sobre como contratar de forma justa e equitativa, tudo ao serviço da construção de equipas fortes e de elevado desempenho. (Detalhei algumas das melhores práticas apoiadas pela investigação aqui e aqui.) Se conseguirmos fazer bem a parte das pessoas, as receitas seguir-se-ão, partindo do princípio de que conseguimos manter estes grandes talentos depois de os contratarmos… o que nos leva à próxima solução proposta.
“Quando começarmos a fazer mudanças em todas as partes da nossa força de trabalho – artistas, administradores, repertório/cura e direção – para nos tornarmos mais autenticamente reflexivos das comunidades em que residimos, então as nossas organizações têm uma hipótese de lutar para conquistar autenticamente audiências maiores e mais representativas também.”
7. Corrija a cultura da empresa
Estou sempre a ouvir falar de funcionários de organizações artísticas de todo o mundo que, na melhor das hipóteses, estão desmoralizados, sobrecarregados de trabalho, stressados e esgotados. Na pior das hipóteses, enfrentam microagressões regulares, políticas de escritório excessivas e práticas de gestão sufocantes. É de partir o coração. Mas, para além disso, está a prejudicar diretamente os nossos resultados.
Trabalhar para criar culturas mais saudáveis no local de trabalho consegue duas coisas – e não é tão sensível como pode pensar. Primeiro, uma cultura empresarial mais forte vale $6.000 por empregado, por ano para a organização, de acordo com a investigação no nosso domínio (se quiser os dados em primeira mão, fiz um episódio de podcast entrevistando o investigador principal). Podemos falar de reduções de despesas e estratégias de receitas durante todo o dia (e acredite, eu posso e faço-o), mas uma enorme oportunidade de impacto, tanto para os nossos empregados como para o nosso livro-razão, reside na melhoria da cultura interna.
Em segundo lugar, uma cultura empresarial mais saudável está diretamente relacionada com uma maior produtividade, maiores resultados e a retenção do talento que trabalhámos tão arduamente para recrutar, de acordo com o passo anterior. Num mundo em que as nossas organizações estão tão limitadas por salários adicionais e pela força humana de que precisamos para funcionar, a cultura da empresa não é apenas algo que come a estratégia ao pequeno-almoço. Construir uma cultura forte é uma estratégia em si mesma.
8. Elimine os silos
Nós contra eles. Artistas versus administradores. Marketing versus desenvolvimento. Prioridades de receitas versus prioridades artísticas. Sabemos que existe uma mentalidade de silos generalizada na nossa área.
Então, o que é que fazemos em relação a isso? A investigação também tem muito a dizer sobre este assunto, desde não chamar nomes (parece elementar, mas a maioria de nós estaria a mentir se dissesse que nunca falou depreciativamente sobre um colega, incluindo eu), até reconstruir o organigrama de uma forma que sirva mais eficazmente o trabalho que temos pela frente, em vez de perpetuar velhos tropos em silos.
“Para todos os que dizem que os desafios nas artes seriam resolvidos com um apoio governamental robusto, quem é que acha que vai sair e defender esse caso se não formos nós?”
9. Envolva-se na defesa de causas
Eu sei, eu sei… provavelmente está a pensar que isto é mais uma coisa a acrescentar à lista de tarefas. E porque é que havemos de fazer mais uma coisa quando temos excelentes parceiros em organizações como a Americans for the Arts, as nossas organizações de serviços associadas (OperaAmerica, American Alliance of Museums, League of American Orchestras, League of Resident Theatres, etc.) e agências locais e estatais que são críticos na sua função? A razão é simples: a investigação mostra que as organizações sem fins lucrativos que defendem os seus interesses têm um desempenho superior ao das suas congéneres (leia-se: geram mais receitas; fonte: Leslie Crutchfield, Georgetown) e que os consumidores querem que as marcas assumam uma posição em questões que lhes interessam (fonte: Accenture, Edelman). E não é preciso assim tanto para ajudar os consumidores a sentirem-se alinhados connosco em termos de valores. Isto não significa que tenhamos de fazer muito barulho, mas significa que precisamos de uma estrela polar – e por estrela polar estou a falar de valores orientadores a que aderimos e que agimos publicamente, demonstrando aos nossos legisladores locais, estatais e nacionais, bem como aos consumidores, como utilizamos a nossa plataforma para o bem.
Além disso, para todos os que dizem que os desafios nas artes seriam resolvidos com um forte apoio governamental, quem é que acha que vai sair e defender esse caso se não formos nós?
10. Duplique a procura de relevância
A questão da relevância é que não somos nós que decidimos se somos relevantes. Os consumidores estão a decidir isso com as suas carteiras, sob a forma de patrocínio, boca a boca e, em última análise, donativos. A boa notícia é que existem pontos comuns entre as marcas mais relevantes que têm sido medidas e monitorizadas ao longo de muitos anos: ser obcecado pelo cliente, implacavelmente pragmático, distintamente inspirado e inovador.
Há muito a dizer para desvendar estes pilares de relevância, mas, para já, as marcas de topo sem as quais não podemos viver mantêm-se no nosso coração não por acaso. As organizações artísticas também podem, de forma absolutamente sistemática, perseguir o objetivo de ocupar um lugar indispensável na vida dos mecenas, dos doadores e da sociedade em geral. Talvez então possamos oferecer algo que a religião e a educação não podem: pertença, admiração, um sentimento de fazer parte de algo maior do que nós próprios, onde as pessoas se sintam bem-vindas e não intimidadas, e, em conjunto, experiências ao vivo excepcionais sem as quais as pessoas não podem viver.
Este futuro é possível. Não vai acontecer por si só, mas podemos construí-lo.
A história não acaba aqui
Muitas vezes, para problemas grandes e complexos, as pessoas querem soluções grandes e abrangentes. Uma bala de prata. “Corte nos custos.” “Programe os blockbusters.” É da natureza humana querer uma solução única e definitiva. Mas a abordagem oposta é a que conduz mais eficazmente à transformação, dizem os professores de gestão Chip e Dan Heath. É melhor “encolher a mudança”, escrevem eles, executando várias etapas e estratégias. Os grandes resultados são feitos de muitos passos mais pequenos. Esta é a história que eu gostaria que mais artigos estivessem a contar.
Estas estratégias são um começo. Já as vi funcionar, dentro e fora do mundo das artes. E, apesar de tantas manchetes preocupantes que chamam a atenção, vi igualmente muitas organizações a empregarem cada uma das estratégias que mencionei acima – e, com certeza, estão a contrariar as tendências, a aumentar o público, a angariar fundos, a ver mudanças na composição do seu pessoal e a construir organizações que continuarão a existir nos próximos anos. Tenciono partilhar algumas delas aqui mesmo, no meu próximo post.
Sobre o autor
Aclamado como “o Steve Jobs da música clássica” (Observador) e “Sheryl Sandberg da sinfonia” (LA Review of Books), Aubrey Bergauer é conhecida pela sua busca orientada para os resultados, centrada no cliente e obcecada por dados, com o objetivo de mudar a narrativa das artes do espetáculo. Uma “administradora dinâmica” com um “impulso insaciável para a inovação astuta” (Crónica de São Francisco), desempenhou funções fora do palco gerindo milhões em receitas em grandes instituições, incluindo a Sinfónica de Seattle, a Ópera de Seattle, o Bumbershoot Music & Arts Festival e o Conservatório de Música de São Francisco. Como directora executiva da Sinfónica da Califórnia, Bergauer levou a organização a duplicar o tamanho do seu público e a quase quadruplicar a base de doadores.
Bergauer ajuda organizações e indivíduos a passarem da escassez à oportunidade, a ganharem dinheiro e a aumentarem a sua base de fãs e apoiantes. A sua capacidade de lançar e comunicar uma visão faz avançar grandes equipas e reúne as partes interessadas, ganhando “a reputação de ter grandes ideias e de as concretizar” (Voz Clássica de São Francisco). Com um historial de aumento estratégico das receitas e da relevância, alavancando os conteúdos digitais e a tecnologia, e dando prioridade à diversidade e à inclusão no palco e fora dele, Bergauer vê um caminho melhor para a música clássica e sabe como alcançá-lo.
O primeiro livro de Aubrey, Faça-o como um negócio, chega em fevereiro de 2024.
Licenciada pela Universidade de Rice, o seu trabalho e a sua liderança foram abordados no Wall Street Journal, Entrepreneur, Thrive Global, e Southwest Airlines e é uma oradora frequente no TEDx, no Magento da Adobe, em universidades e conferências do sector nos EUA e no estrangeiro.